Строить работу отдела продаж можно по-разному. Один из самых редких вариантов, когда сотрудников набирают по случайному принципу. «Но он работает только если вашу фирму кто-то «содержит» или вы – монополист рынка», – рассказывает спикер семинара, консультант по управлению Сергей Озоль. В остальном – есть два доминирующих варианта развития событий. Чем они различаются и каковы преимущества каждого из них?
Хороший менеджер как боец «Альфы»
Первый вариант – «универсальные солдаты». Если руководитель поставит цель – «принести» в компанию 1 миллион долларов, они ее выполнят. На следующий год поднимет планку до 5 миллионов – тоже достигнут. И это одно из главных преимуществ таких супер-продажников: они умеют вытащить деньги с рынка.
«Работа в такой команде всегда заводит, ощущается драйв, – объясняет бизнес-консультант. – Есть цель, и сотрудники «рвут ее в клочья». При этом к управленческой квалификации руководителя такого отдела продаж предъявляются невысокие требования: он должен быть хорошим оратором и уговорить любого».
Но есть и «минусы». Эта система слабо управляема: сложно спрогнозировать результат, нет стабильности. К тому же уход одного такого специалиста из компании – большая проблема: вместе с ним могут «уйти» клиенты, от чего компания только проиграет. А найти замену не всегда получается – в частности, из-за высокой стоимости персонала.
«Когда менеджер спрашивает у руководителя: «Может, поднимем мне зарплату?», ответ будет очевидным: «Да!» – приводит пример Сергей Озоль. – По- другому не получится: грубо говоря, если вы хотите «Мерседес», значит, вам придется платить за его содержание и техническое обслуживание».
Можно ли из «универсальных солдат» создать «звездный отдел продаж»? При попытке построить их – 70 % сотрудников уволятся. И такая трансформация, как уверяет спикер, в принципе невозможен.
«Машина», движущаяся по инерции
Второй вариант – «машина для обработки рынка». «Плюс» в том, что сотрудниками, которые работают по этой схеме, не то что можно, а даже нужно управлять. С одной стороны, ничего «криминального» в этом нет, с другой стороны – руководителю всегда приходится «рулить»: он повернет на 10 градусов – подчиненные за ним. И именно поэтому ответственность за результат всегда лежит на начальнике.
Говоря о «минусах» такого варианта, Сергей Озоль отмечает, что руководитель такого отдела продаж должен быть хорошим управленцем: «Если вы собираетесь ездить на машине, то должны хорошо водить». И если на рынке кардинальным образом изменится ситуация, то потребуется существенная «перенастройка» сотрудников, чтобы они адаптировались. Кстати, если кто-то увольняется – а это случается довольно часто, здесь большая текучесть кадров, уход одного менеджера на работе и результативности других никак не отразится.
О чем мечтают в каждой компании?
А теперь – небольшой тест. Если вы – руководитель, то как сможете определить, какая модель отдела продаж работает в компании? «Вспомните, как вы ставите задачи своим сотрудникам, – предлагает спикер семинара. – Если говорите, «что, сколько и когда» – у вас «универсальные солдаты», а если к этому еще добавляете «как» – значит, управляете машиной обработки рынка». И, кстати, именно из нее может получиться «звездный отдел продаж», к которому так стремятся многие компании. Но с одним условием: если есть и хорошо выстроена система обучения персонала.
