«Служить бы рад»…
Конечно, каждый руководитель хочет, чтобы сотрудники служили верой и правдой, и это желание вполне естественно, с одной лишь оговоркой: такую преданность они должны демонстрировать не боссу, а общему делу. Для этого, как правило, и разрабатывается миссия компании, призванная вызывать гордость за нее и, разумеется, быть понятной для сотрудников.
Во внутренней политике необходимо декларировать приоритетность интересов каждого работника, подчеркивая его важность, значимость для компании. На практике это должно означать для сотрудника: достаток, социальную защищенность, стабильность и наличие перспектив.
Причем, задекларировав эти принципы, руководству компании нужно их придерживаться, будучи честным по отношению к работникам.
«Ничего, кроме правды»
Сведения о каждом «проколе» или позитивных переменах в кадровой политике, о недобросовестности либо доблестных делах компании в целом и кого-то из сотрудников, в частности, должны быть прозрачны для персонала. «Когда работодатель открыт, когда он информирует сотрудников на любом уровне иерархии о мероприятиях, которые проходят в компании, о ее стратегических планах, возможных штатных изменениях (и причинах этого), работник чувствует, что его мнение учитывается. Когда в сложные для компании времена устраиваются массовые производственные совещания, и руководство объясняет всем, что сейчас происходит, что будет через месяц, через полгода, – сотрудники видят, что от них ничего не скрывают. Дают информацию, значит, ценят», – отмечает эксперт рубрики.
Каждому – по труду
Одним из условий возникновения лояльности является справедливое вознаграждение каждого работника компании.
– Когда система мотивации (если говорить о материальной стороне вопроса), прозрачна для всех сотрудников – это тоже формирует лояльность, – говорит Ирина Веретенникова. – А когда практикуются «серые» схемы начисления заработной платы, люди получают деньги в конвертах и не знают (а еще хуже – знают), что кто-то имеет неадекватно большую зарплату – это лояльности не добавляет.
Следует отметить также, что корпоративные мероприятия для сотрудников не должны проводиться в приказном порядке. И если инициатива идет от руководства, ему следует принимать непосредственное участие в корпоративах. Это опять-таки формирует лояльность, поскольку работники видят, что начальство не где-то в заоблачных далях, а рядом с ними.
Примерные показатели лояльности:
заинтересованность работника в компании, точнее, в ее успешной деятельности;
преданность своему делу;
желание повышать собственный профессиональный уровень в рамках своей компании;
творческий подход к предложениям, поступающим от руководства;
стремление усовершенствовать методы работы компании, инициатива;
осознание того, что рост компании и ее процветание – это рост и процветание каждого работника.
Ложные симптомы лояльности:
каждый подчиненный старается завоевать расположение начальства всеми средствами;
благодаря самым «лояльным» сотрудникам, руководитель в мельчайших деталях осведомлен о жизни коллектива;
у начальника никогда не бывает конфликтов с подчиненными, поскольку они согласны со всем, что он скажет;
большинство сотрудников не видят надобности что-то менять в компании.
заинтересованность работника в компании, точнее, в ее успешной деятельности;
преданность своему делу;
желание повышать собственный профессиональный уровень в рамках своей компании;
творческий подход к предложениям, поступающим от руководства;
стремление усовершенствовать методы работы компании, инициатива;
осознание того, что рост компании и ее процветание – это рост и процветание каждого работника.
Ложные симптомы лояльности:
каждый подчиненный старается завоевать расположение начальства всеми средствами;
благодаря самым «лояльным» сотрудникам, руководитель в мельчайших деталях осведомлен о жизни коллектива;
у начальника никогда не бывает конфликтов с подчиненными, поскольку они согласны со всем, что он скажет;
большинство сотрудников не видят надобности что-то менять в компании.
ЭКСПЕРТНОЕ МНЕНИЕ
Ирина ВЕРЕТЕННИКОВА, директор по развитию, Южный регион HeadHunter:
– Истинный показатель лояльности, на мой взгляд, – насколько человек видит себя только в той компании, где в настоящее время работает. Не в сравнительных характеристиках, когда сотрудник рассматривает параллельно предложения других работодателей, прикидывая, насколько это было бы ему интересно. А работает в компании и не допускает даже мысли о том, что где-то есть место лучше.
Что касается проявлений нелояльности, еще и слово такое не часто использовалось, но за это уже увольняли. Я знаю, к сожалению, не одну воронежскую компанию, в которой была практика: провести корпоративный Новый год, к примеру, и понаблюдать за персоналом. Если сотрудник, выпив лишнего, вдруг начинал говорить что-то не очень корректное о своем руководителе либо о компании, то в первый же (после праздничного корпоратива) рабочий день, он получал предложение написать заявление об увольнении.
Компании надо формировать лояльный персонал для того, чтобы быть защищенной и от конкурентоспособных предложений на рынке труда, и от внутренней «текучки» кадров. Лет пять тому назад работодатели поняли, что люди уже не стоят в очереди за работой, и нужно как-то изначально привлекать лучших, а потом делать все, чтобы они не уходили. Необходимо, чтобы руководитель компании сам прилагал усилия к тому, чтобы персонал становился лояльным. Если сотрудникам будут не только декларировать, но и, действительно, предоставлять возможности карьерного роста, ощущения нужности себя в компании, транслируя мысль, что человеческий ресурс в бизнесе – это главное, тогда и персонал, видя все эти усилия, станет разворачиваться в сторону компании. Таким образом и формируется лояльность.
Ирина ВЕРЕТЕННИКОВА, директор по развитию, Южный регион HeadHunter:
– Истинный показатель лояльности, на мой взгляд, – насколько человек видит себя только в той компании, где в настоящее время работает. Не в сравнительных характеристиках, когда сотрудник рассматривает параллельно предложения других работодателей, прикидывая, насколько это было бы ему интересно. А работает в компании и не допускает даже мысли о том, что где-то есть место лучше.
Что касается проявлений нелояльности, еще и слово такое не часто использовалось, но за это уже увольняли. Я знаю, к сожалению, не одну воронежскую компанию, в которой была практика: провести корпоративный Новый год, к примеру, и понаблюдать за персоналом. Если сотрудник, выпив лишнего, вдруг начинал говорить что-то не очень корректное о своем руководителе либо о компании, то в первый же (после праздничного корпоратива) рабочий день, он получал предложение написать заявление об увольнении.
Компании надо формировать лояльный персонал для того, чтобы быть защищенной и от конкурентоспособных предложений на рынке труда, и от внутренней «текучки» кадров. Лет пять тому назад работодатели поняли, что люди уже не стоят в очереди за работой, и нужно как-то изначально привлекать лучших, а потом делать все, чтобы они не уходили. Необходимо, чтобы руководитель компании сам прилагал усилия к тому, чтобы персонал становился лояльным. Если сотрудникам будут не только декларировать, но и, действительно, предоставлять возможности карьерного роста, ощущения нужности себя в компании, транслируя мысль, что человеческий ресурс в бизнесе – это главное, тогда и персонал, видя все эти усилия, станет разворачиваться в сторону компании. Таким образом и формируется лояльность.
Определение «лояльности» (от французского или английского loyal – «верный») было дано еще в Большой советской энциклопедии. Там слово имеет два значения: верность действующим законам, постановлениям органов власти (иногда только внешняя, формальная); корректное, благожелательное отношение к кому-либо, чему-либо.
Добавляют компании «очков лояльности» соцпакет, продуманная система обучения и карьерного роста, а также корпоративные мероприятия для работников: совместные поездки за город, пикники, спортивные соревнования. В число бонусов стоит включить бесплатные путевки в оздоровительные лагеря и билеты на новогодние представления для детей сотрудников.